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作為行業中率先錨定財富管理戰略目標的銀行，光大銀行正在進一步細化、落地自己的戰略愿景。對于該行而言，當前需要考慮的，早已不是如何走得更快，而是如何走得更好。
短短十年間，銀行業通過資本消耗、跑馬圈地的規模增長模式成為過去式，曾被高高捧起的零售戰略也正面臨疫情拷問，走在行業前列的銀行已然進入轉型發展的下半程——圍繞綜合金融服務能力的比拼。
剛滿30周歲的光大銀行，不僅同時擁有著對公、零售兩方面資源稟賦，在財富管理轉型之路上也已躬身踐行整整4年。厚積薄發之下，今年上半年，該行零售AUM（客戶資產管理規模）總量達到2.31萬億元，較上年末增長8.85%；FPA（公司客戶融資總量）達4.62萬億元，較上年末增長11.65%，兩項指標增量均創歷史同期新高。
與此同時，面對上半年疫情反復、需求不振的經營環境，光大銀行存、貸款規模仍然保持著較高增速。中報顯示，截至6月末，該行資產總額為6.26萬億元，較年初增長6.0%，其中貸款及墊款總額3.51萬億元，較年初增長6.2%；存款余額3.95萬億元，較年初增長7.4%，在負債中占比較年初提升0.6個百分點。
對于光大銀行來說，轉型從來不是一句時髦的口號，而是結合經濟、市場環境變化與自身資源稟賦，切實做出的經營選擇。
“這兩年內外部環境發生了很大變化，客戶需求也在不斷變化，我們正在緊鑼密鼓地梳理和重建2018年制定的戰略。”8月29日，光大銀行2022年中報業績發布會上，該行行長付萬軍從“加速數字化轉型”“明確三大考核導向”“錨定四個重點發力領域”三個方面，清晰地勾勒出該行如何將“一流財富管理銀行”的戰略圖景落成現實。
可以看到，在踐行財富管理轉型戰略的過程中，光大銀行已經走出了屬于自己的特色化道路——對公、零售、金融市場三大板塊“齊頭并進”，以扎實的數字化底座，培育出可靠、專業、靈敏的綜合金融服務能力。
財富管理銀行新路徑
早在2018年，光大銀行就在業內率先舉起“財富管理”的旗幟。
隨后數年來，銀行業從“壘大戶、賺快錢”的粗放式增長轉向高質量發展，資產質量更優、收益率更高、資本占用更少的零售業務成為行業競爭高地，“財富管理”也成為零售轉型佼佼者們共逐的“明珠”。
作為財富管理轉型之路的先行者，光大銀行行長付萬軍在中報業績發布會上重新審視了該行4年前制定的戰略目標，并用“三個想法”為投資者們清晰地勾勒出了一條該行如何將愿景落成現實的實踐路徑。
“總的來說，堅持‘財富管理銀行’目標愿景不動搖，保持戰略定力。同時，為了讓戰略愿景更好地落地，結合近幾年內外部形勢的變化，需要對戰略落地的路徑進行進一步的明確。”付萬軍說，“主要是在考核機制上，導向要進一步清晰，在落地的過程中，對一些重點領域和重點工作要進一步聚焦。”
他進一步解釋稱，第一個想法是未來要把數字化轉型作為戰略落地的實施路徑。一方面，要通過數字技術來深入洞察客戶、精準識別客戶、觸達客戶、縮短客戶旅程、匹配客戶需求，借此深入地改善客戶體驗，提升客戶黏性；另一方面，要通過數字化轉型來推動實現集約化經營，為基層機構和客戶經理賦能，提高營銷服務的精準性，提升基層機構和客戶經理的價值創造能力。
第二個想法是考核導向要進一步清晰。下一步，零售AUM、對公FPA和同業GMV三大北極星指標將牽引該行零售、公司和金融市場三大業務板塊的發展，推動三大業務板塊的經營理念和方式從做指標轉向做經營。
“這三個指標之間又是相互貫通的，通過同業金融GMV把前端的C端、B端，即零售AUM作為投資的負債端，對公FPA形成了產品的資產提供端，同業金融GMV在中間貫通。”付萬軍說，“通過這三者的貫通，實現各類客戶資金和資產的對接、投資和融資的對接，來提升我們的價值創造能力。”
第三個想法是錨定一些重點領域進行落地。結合光大銀行當前的實際以及未來發展趨勢，我們未來要在理財業務、綜合金融、普惠金融和交易金融這些重點領域發力，打造在這些重點領域的比較優勢和特色。
拆解兩大業務板塊
零售與對公業務，是一家銀行綜合經營能力的重要體現。
如果說，過去四年的戰略實踐為光大銀行打下了扎實的業務根基，零售AUM、對公FPA、同業GMV三大北極星指標則更進一步照亮了該行的業務遠景。
從零售板塊來看，這一板塊已成為光大銀行一個重要的收入貢獻來源。中報顯示，今年上半年，該行零售營業收入占比42.1%，同比提升0.6個百分點；零售中收占比達到67%。
這得益于該行錨定AUM北極星指標的決策。光大銀行副行長齊曄表示，AUM是今年零售的北極星指標，在這一指標的牽引下，該行上半年零售AUM總量達到了2.3萬億，比年初增長了1878億元，“這個數據是去年同期增量的接近兩倍，也創下了歷史同期新高”。
靚麗的資管數據背后，離不開優質的產品作為支撐。“我們強調資產配置的能力，持續豐富產品譜寫，特別是在理財業務上表現非常突出，增速達到8.2%，對AUM的增量貢獻較大，達到了33%。”她表示，“此外，在現金類、保險類等低波動穩健型產品上規模增長較快，帶動了以資產、代理、托管等中收為核心的大財富管理收入同比增長6.8%，同業排名也是靠前的。”
從對公業務來看，光大集團金融全牌照、產融合作、內地香港兩地的優勢，為光大銀行發展綜合金融服務提供了天然的資源稟賦。尤其在當前經濟下行、需求不振的市場環境中，具備綜合金融服務能力的銀行，即使短期內受到貸款利率下行的負面影響，長期仍會得益于客戶黏性帶來的規模增長，在盈利能力方面更具后勁。
例如，今年上半年，光大銀行對公FPA總量增長近5000億元。該行副行長曲亮表示，“這是近年以來最好的靚麗表現。”據他介紹，今年上半年，該行承銷債券規模達到2523億元，位居同業前四，債券融資總量突破一萬億元，核心承銷客戶增長到了365戶；非貸非債領域，上半年新增達到1549億元。
非貸非債業務是指銀行通過并購金融、股權融資、結構化融資、居間撮合等業務，全流程地服務企業客戶發展。在付萬軍看來，光大銀行下一步的任務不僅要把對公FPA總量做大，還要關注里面的結構，尤其是非貸非債業務規模的增長。
“每年的信貸投放量7000億元左右；每年的債券承銷規模6000億元左右；非貸非債，包括撮合結構化融資、并購等等，去年大概是1000億元出頭，我們想用三年時間，把這一塊業務做到5000-6000億元。”他表示，“這樣我們的公司業務綜合經營服務能力就會有一個質的提升。”
與客戶共榮共生
不考慮客戶情況的業績增長，都是無根之木、無本之源。
隨著中國金融供給側結構性改革的持續深化，拉動經濟增長的“科技-產業-金融”新三角循環正在形成。想要挺進新興賽道，銀行必然需要轉向經營好一張全新的報表——“客戶資產負債表”，這要求銀行在為客戶創造價值的過程中，實現自身的高質量發展。
尤其在當前背景下，外部因素錯綜復雜、經營挑戰日益嚴峻，無疑對銀行做好客戶經營提出了新的挑戰。那么，如何在支持實體經濟和兼顧自身高質量發展之間找到一個雙贏選項？付萬軍在光大銀行的2022年中報業績發布會上，給出的回答是持續優化行業結構、客戶結構和業務結構。
他指出，銀行選擇的客群，投放的資產，一定要考慮資產全生命周期風險調整后的收益水平，不僅要看短期收益，還要考慮穩定的長期回報，“其中的核心是要圍繞國家的行業和產業導向，銀行自身要加強行業研究，提升精細管理、精準投放的能力”。
從上半年來看，順應國家經濟結構調整，光大銀行在先進制造業、綠色金融、普惠金融等領域增速亮眼。其中，制造業貸款余額3782億元，較年初增長16%；普惠貸款余額2819億元，較年初增長18.9%；涉農貸款余額4116億元，較年初增長215億元；綠色貸款余額較年初增長26.6%，清潔能源貸款余額較年初增長44.2%。
這些經濟發展的新動能，正在成為光大銀行信貸增長的主要驅動力。“下半年，我們在繼續保持上半年態勢的基礎上，還專門針對國家重點項目和優質客戶出臺了相關專項機制，包括名單制、全流程管理等，來作為我們信貸重點發力的方向。”付萬軍透露，該行近期也在跟兩家政策銀行的投資基金密切溝通，積極參與國家重點項目的配套融資。
他進一步表示，通過加大對國家重點領域的支持，在這一個經濟周期中，光大銀行既能積累更多具有良好成長性的客戶，為長期收入的增長奠定一個優質的客戶基礎，又可以更好地避免風險滯后問題，保證未來的資產質量穩定。
零售客戶方面，為了構建分層分群零售客戶經營體系，上半年光大銀行也推進了多項零售組織架構的改革，包括將遠程銀行中心并入零售和財富管理部，又在其中設立了客戶運營中心，負責長尾和基客的集中化運營，另外成立了零售中臺部，加快零售數字化轉型。
齊曄介紹，經過這幾項改革，該行金字塔形的客戶分層經營的脈絡得以進一步明晰，即中高端客戶重點由分支機構專營，長尾基客由線上集約化經營，中臺則作為支撐。
中報顯示，截至6月末，光大銀行零售客戶總量達到1.47億戶，處于行業領先地位，財富客戶超過110萬戶，私行客戶達5.3萬戶，較年初增長6.5%；手機銀行、陽光惠生活與云繳費三大APP月活用戶（MAU）達3720萬戶。
鑄就數字化底座
后疫情時代，數字化能力已成為銀行經營客戶、優化客戶服務的基石。
疫情引發的消費習慣改變和帶給線下展業模式的不確定性，加速了銀行業的數字化變革。自此，數字化轉型被越來越多的銀行提上前所未有的戰略高度，光大銀行也不例外。
自去年起，光大銀行制定了“2021-2025年”的新一期科技戰略規劃，規劃設計了“十四五工程”，其中包括“業務賦能十大工程”“科技治理優化四大工程”“技術能力提升五大工程”，一共涉及80個子項目。
目前上述“十四五工程”已經開工，正在建設過程中的項目已經超過了80%。這項工程全面匹配了光大銀行公司、零售、金融市場和風險管理四大領域的數字化轉型，扎實地筑牢該行數字化轉型的算力、算法和數據基礎。
為推動數字化轉型，今年上半年，光大銀行還對科技架構和一些業務部門架構進行了整合和調整。付萬軍介紹稱，該行按照“兩委兩部兩中心”，新設立了數字化轉型推進委員會，原來有一個金融信息科技委員會；“兩部”就是金融科技部、數據資產管理部；“兩中心”是為了下一步敏捷反應，把研發中心從原來的科技部獨立出來，同時，在同業率先設立了智能運營中心。
“推動數字化轉型的過程中，我們想零售先行，所以在零售板塊成立了業務中臺，來推動科技和業務的深度融入。”他表示。零售業務中臺的出現，打破了行內部門壁壘，進一步釋放出光大銀行沉淀在大零售板塊的數字資產潛能，為該行零售金融板塊提供了快速響應客戶需求的子彈。
“中臺部成立以后將立足全局，通過破除系統編程，拆除平臺壁壘，連接數據孤島，實現三個‘統一’，即統一客戶畫像，統一模型標簽，統一營銷策略，實現以數據為驅動的全客戶、全鏈路和全渠道的線上數字化經營模式。”齊曄介紹稱，該行建立的零售模型工廠，累計已構建270多個模型，結合場景廣泛服務零售的全渠道；在智能運營方面，該行還自主研發了企業級的RPA平臺。
按照年初的規劃，光大銀行還將建設新一代客戶經理工作臺以及智能營銷平臺，主要聚焦客戶經理營銷中的卡斷點和痛點，形成總行垂直賦能，從而進一步提升一線的服務能力。
事實上，數字化賦能的成效已在公司、零售條線彰顯。光大銀行副行長楊兵兵表示，該行重點為公司和零售兩個金融業務板塊提供了科技派駐。“目前向這兩大領域派駐的科技人員，包括模型人員，一共是1430人，大幅提升了需求響應和開發的效率。”他說，“我們統計，從需求提出到上線，這個過程時長控制在一個月以內的項目數量已經接近了50%。”
付萬軍表示，通過數字化轉型和經營集約化，光大銀行為基層機構不斷賦能，提升營銷能力及基層機構價值創造能力。“在財務費用上，光大銀行全年科技預算比上年增長5.4%。在人才隊伍建設上，新增人員編制以科技人員為主，年內計劃新增科技人員1000人以上。”
（CIS）
責編：戰術恒
校對：姚遠
