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據(jù)總裁讀書會微信公眾號消息，中國上市公司協(xié)會會長宋志平指出，經(jīng)營之道就是賺錢之道，企業(yè)的目標(biāo)就是實現(xiàn)利潤最大化，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。利潤是第一目標(biāo)，是基礎(chǔ)。企業(yè)必須把創(chuàng)造利潤作為生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。
全文如下：
企業(yè)歸根結(jié)底是一個經(jīng)濟組織，企業(yè)歸根結(jié)底要有效益，企業(yè)歸根結(jié)底要發(fā)展。作為經(jīng)營者，首先要明白辦企業(yè)是為什么。經(jīng)營之道就是賺錢之道，企業(yè)的目標(biāo)就是實現(xiàn)利潤最大化，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。當(dāng)然，企業(yè)還有更多的目標(biāo)，如員工滿意、為社會做貢獻等。但作為市場的經(jīng)營主體，企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展，歸根結(jié)底要獲取利潤。
利潤是第一目標(biāo)，是基礎(chǔ)。企業(yè)有了利潤，所有者才會增加投資，銀行才會給企業(yè)貸款，企業(yè)才能低成本地擴張和發(fā)展，員工才能有更好的工作、學(xué)習(xí)環(huán)境與幸福的生活。因此，企業(yè)必須把創(chuàng)造利潤作為生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。
“掌門人”應(yīng)是“經(jīng)濟人”
管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經(jīng)營是做正確的事，主要目的是提高效益。管理是眼睛向內(nèi)，經(jīng)營是眼睛向外。現(xiàn)在對企業(yè)的一把手來說，既不是當(dāng)官的，也不是傳統(tǒng)的管理者，一把手應(yīng)該首先是個經(jīng)營者，核心能力是經(jīng)營能力，而經(jīng)營之道就是賺錢之道。
在當(dāng)下的時代，企業(yè)的主要矛盾已不再是管理問題，而是經(jīng)營問題，即如何在不確定環(huán)境下做出選擇，實現(xiàn)盈利。我不提倡一把手一天到晚泡在車間里，一把手要時刻關(guān)注外界最新變化，把經(jīng)營做好，讓企業(yè)賺到錢。當(dāng)然，賺到錢的不見得都是好的經(jīng)營者，但賺不到錢的一定不是好的經(jīng)營者。企業(yè)是經(jīng)濟組織，是營利組織，不會賺錢的人不能做一把手。
我剛到中國建材時，發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的員工著裝、辦公環(huán)境、廠區(qū)衛(wèi)生等都非常整潔，但對業(yè)績卻不夠重視。2003年，我去中國建材所屬的一家水泥廠考察。這家水泥廠人才濟濟，培養(yǎng)出了一大批新型干法水泥人才，是中國建材在水泥業(yè)務(wù)領(lǐng)域出管理、出人才的搖籃。
水泥廠現(xiàn)場管理得不錯，干部們也很有心氣，大家對我的到來非常期待，但沒想到我們卻在經(jīng)營理念上發(fā)生了撞擊。在會議室匯報時，大家講了不少企業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化以及省里號召向水泥廠學(xué)習(xí)的話，卻閉口不談效益指標(biāo)。我是從北新建材做了五年上市公司董事長過來的，習(xí)慣一上來先問效益情況。
我得知企業(yè)并不賺錢后對他們說：全省學(xué)我們，我們不賺錢，學(xué)什么，怎么學(xué)?做企業(yè)應(yīng)該效益優(yōu)先，你們不要把我當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)，而要當(dāng)成股東。如果把我當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)，熱情接待就可以了；但如果把我當(dāng)成股東，就要把效益講清楚。
這讓我想起剛到中國建材工作時的情景。當(dāng)時集團的干部們也沒有數(shù)字概念，一問就是大概齊，講宏觀，講形勢。這些事情讓我覺得不可思議。在北新工作時，我每天都在想經(jīng)營上的問題，上個月盈利多少，這個月賺了多少。這是企業(yè)的核心，可是很多做企業(yè)的人沒有這個概念。
這些事在我腦海中反復(fù)回蕩，我覺得這是根子上的事，必須想辦法解決，不然企業(yè)的一切都是空談。2003年春節(jié)，我就在想干部們?yōu)槭裁礇]有績效觀，為什么沒有數(shù)字概念，該怎么辦，等等。春節(jié)過后的集團年會上，我講話的核心就是企業(yè)要創(chuàng)造價值，把盈利作為首要目標(biāo)。
經(jīng)過長期熏陶和訓(xùn)練，中國建材逐步形成了多賺錢為榮、不賺錢為恥的文化，績效觀深入人心，涌現(xiàn)出一批管理優(yōu)秀、業(yè)績優(yōu)異的“明星企業(yè)”，而當(dāng)年我考察的那家水泥廠也早已成為效益標(biāo)桿企業(yè)。
重組的邏輯是賺錢
中國建材的聯(lián)合重組從來不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞盈利這個目的，從利潤出發(fā)，這是前提。不僅如此，我主張只有在明顯能賺錢的前提下才做，如果賺錢的過程說起來和做起來都很復(fù)雜或模糊，就應(yīng)該放棄重組。實際操作中有幾條主要經(jīng)驗：
1、我們是在行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的情況下實行聯(lián)合重組的，重組成本比較低，而且獲得了土地和礦山等資源，相當(dāng)于“抄底”，這就奠定了獲利的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)盈利的第一個關(guān)鍵點。
以重組南方水泥為例，我們之所以選擇在東南經(jīng)濟區(qū)開展重組，主要基于兩個方面的考慮：一是區(qū)域選擇。在東南經(jīng)濟區(qū)，浙江在全國率先完成了水泥新型干法生產(chǎn)工藝的技術(shù)升級，技術(shù)和裝備很先進；湖南、江西、廣西等地市場需求增長潛力大，資源能源條件優(yōu)越。這些區(qū)域間聯(lián)系密切、交通便捷，有助于優(yōu)勢互補。
二是時機選擇。2007年前后，浙江水泥行業(yè)由于產(chǎn)能過剩、企業(yè)分散、競爭無序等問題，成為全國水泥價格戰(zhàn)的重災(zāi)區(qū)，當(dāng)?shù)貙λ嘈袠I(yè)進行組織結(jié)構(gòu)整合的呼聲很高。中國建材抓住時機，順勢而為，扮演起整合者的角色。
2、重組其他水泥企業(yè)之后，著重建設(shè)核心利潤區(qū)，提高產(chǎn)業(yè)集中度，增強在區(qū)域市場的話語權(quán)，使水泥價格合理回升，這是實現(xiàn)盈利的第二個關(guān)鍵點。
聯(lián)合重組的目的是增加集中度，集中度是價格穩(wěn)定和企業(yè)獲利的前提。行業(yè)整合后，由于增加了集中度，穩(wěn)定了市場秩序和價格，從而確保了行業(yè)和企業(yè)利潤。只有在減量過程中仍有良好的經(jīng)濟效益，各方利益才能得到保證，收購溢價和減量損失才能得到補償，去產(chǎn)能和結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)才能順利完成。
3、后續(xù)集中結(jié)算、集中采購、集中銷售、降本增效等管理整合措施的實施，可以形成并提高企業(yè)的規(guī)模效益，這是盈利的第三個關(guān)鍵點。
2006年，中國建材在收購徐州海螺僅僅三個月后，就在徐州召開績效管理現(xiàn)場會。會上，我歸納了大家的思路和做法，提出“五化”管理整合方法。后來的“杭州會議”進一步歸納出五化、五集中、五個關(guān)鍵指標(biāo)的“三五”模式。隨著大規(guī)模聯(lián)合重組的推進，我又進一步精煉出“格子化管控”，以及“八大工法”“六星企業(yè)”“三精管理”等管理方法。管理整合關(guān)系到聯(lián)合重組的成敗，只有做好管理整合才能最終提高企業(yè)效益。
作為經(jīng)濟組織，企業(yè)是要盈利的。中國建材既是一家會賺錢的公司，又是一家很值錢的公司。會賺錢，即通過提高區(qū)域市場集中度、開展市場競合，穩(wěn)價保價，使水泥能掙錢。很值錢，是說我們收購的水泥企業(yè)，包括土地和礦山，現(xiàn)值已超過2000億元。中國建材的重組涉及四億多噸水泥、近千家企業(yè)，按照重置成本計算，我們的收購是非常劃算的。
創(chuàng)新的意義是創(chuàng)造效益
做企業(yè)就得有效益，就得賺錢，創(chuàng)新也是如此。創(chuàng)新實際上是商業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)活動，面對市場約束，企業(yè)必須做能賺錢的創(chuàng)新，把創(chuàng)新與經(jīng)濟效益緊密聯(lián)系起來，創(chuàng)新沒有效益，也就沒能力投入再創(chuàng)新，燒錢燒到最后，企業(yè)都做垮了，創(chuàng)新也就失去了意義。
從企業(yè)自身來說，創(chuàng)新的重心不是基礎(chǔ)科學(xué)研究，而是技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新范圍極其明確，研究目的就是要解決什么問題，做什么東西，都是和生產(chǎn)經(jīng)營、市場變化密切結(jié)合的，最后都要落到經(jīng)濟效益上。
在企業(yè)里，我不反對大家研究宇宙奧秘，每個人都有自己的興趣愛好，有強烈的好奇心、喜歡探索未知事物是好事，我也經(jīng)常看一看最新的科技理論。但我同時認(rèn)為，研究黑洞、引力波、人的起源這類問題，不是企業(yè)創(chuàng)新要聚焦的事情，企業(yè)也不可能為此提供專門的實驗室和經(jīng)費。
不可否認(rèn)，企業(yè)里部分技術(shù)人員有科學(xué)研究的實力，甚至能帶來足以推動世界科學(xué)進步的重大成果。但總的來看，企業(yè)還是要發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新的專長，盯著新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝，解決這些實際問題，這才是創(chuàng)新的立足點。
現(xiàn)在社會上創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮如火如荼，我國市場主體總量超過1億戶，日均新設(shè)企業(yè)超過1.8萬戶，平均每分鐘就有12.5家企業(yè)誕生。但大家對創(chuàng)新也有不同的顧慮，覺得創(chuàng)新是天才的專利，做起來不容易；也有人盲目創(chuàng)新，承擔(dān)了不必要的風(fēng)險。
創(chuàng)新究竟要怎樣做？怎樣減少失敗？我主張，開展有效的創(chuàng)新，簡而言之，就是提高創(chuàng)新效率，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，減少盲目、不必要的風(fēng)險，有效的創(chuàng)新才是好創(chuàng)新。創(chuàng)新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以創(chuàng)新，這里指的就是商業(yè)模式創(chuàng)新。
商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)賺錢的“秘密武器”。曾有中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者問我：“大家都說，不創(chuàng)新是等死，創(chuàng)新是找死，那用什么樣的創(chuàng)新方式更安全呢?”我給這些創(chuàng)業(yè)者們的建議最好是做商業(yè)模式創(chuàng)新。因為中國市場很大，賣任何一個東西或搞任何一個商業(yè)模式，一旦有市場都可能賺到錢。
像麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克、家樂福等知名企業(yè)，都沒有什么特別高的技術(shù)，但是通過探索新的商業(yè)方法、商業(yè)組織，創(chuàng)造了驚人的業(yè)績。我國的淘寶、滴滴打車等新業(yè)態(tài)公司的崛起，也是源于創(chuàng)意的成功、商業(yè)模式的成功，就是用平臺思維做事。
企業(yè)的競爭不只是技術(shù)競爭，更是商業(yè)模式的競爭。從中國建材來講，過去這些年我們在商業(yè)模式上大膽邁步，探索了不少好方法。比如在成長模式上，大力推進聯(lián)合重組，走了一條整合優(yōu)化的全新成長路徑；在盈利模式上，堅持定價制勝，從“量本利”到“價本利”，大力建設(shè)核心利潤區(qū)，提高行業(yè)和企業(yè)經(jīng)濟效益；在競爭模式上，以“共生多贏”替代“叢林法則”，推動行業(yè)競爭的有序化、適度化和良性化；在業(yè)務(wù)模式上，大力發(fā)展新材料產(chǎn)業(yè)，積極探索“互聯(lián)網(wǎng)+”等模式，加大制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型力度，開拓新型國際化道路，加快邁入高端產(chǎn)業(yè)。
堅持盈利的八字原則和五優(yōu)方針
企業(yè)靠什么盈利呢?我覺得主要靠幾點：第一，技術(shù)創(chuàng)新，靠產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的領(lǐng)先性來盈利。第二，競爭策略，綜合運用成本領(lǐng)先、差異化、集中化等競爭方式，全面提升競爭力。第三，價格策略，把合理穩(wěn)定的價格作為盈利的前提。第四，商業(yè)模式，即用不同以往的方式，提高價值創(chuàng)造能力。
在上述幾點里，很多人對價格策略不能理解，覺得產(chǎn)品價格是由市場客觀決定的，企業(yè)只能適應(yīng)卻無法左右。赫爾曼·西蒙在《定價制勝》一書中認(rèn)為，企業(yè)不是價格的被動適應(yīng)者，而應(yīng)掌握定價的主動權(quán)。
做企業(yè)不能一味地去降價、拼價格。價格和銷量存在矛盾，最理想的狀態(tài)是價漲份額不丟、量增價格不跌。當(dāng)價格和銷量不可兼得時，我們思考問題的原點應(yīng)是確保合理利潤，找到價格和銷量之間的最佳平衡點。企業(yè)要有一定的市場話語權(quán)和定價主動權(quán)，否則只能靠天吃飯，像萬頃波濤中的一葉小舟一樣，無法左右自己的命運，一味犧牲價格去增銷量是行不通的。
西蒙先生算了筆賬：一個產(chǎn)品如果減量20%，企業(yè)利潤會下降15%，而如果降價5%，企業(yè)利潤則減少60%。因此，在丟份額保價格和保份額降價格兩種做法之間，走價格競爭的企業(yè)往往都倒閉了。
關(guān)于可否用低價策略來贏得競爭的成功，西蒙先生認(rèn)為現(xiàn)實中能做到低價格高盈利的企業(yè)少之又少。我非常認(rèn)同這個觀點。產(chǎn)品有成本，過度低價競爭容易透發(fā)“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象，導(dǎo)致全行業(yè)垮掉的例子并不少見。
企業(yè)要盈利，產(chǎn)品就要有合理的價格。成本是剛性的，而且是邊際遞減的，企業(yè)不可能永遠降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以犧牲質(zhì)量為代價的。我們應(yīng)該走高質(zhì)高價的路線，而不是走低質(zhì)低價的路線。
好的價格和利潤從哪來呢?我主張“質(zhì)量上上，價格中上”的八字定價原則和“優(yōu)技、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)服、優(yōu)價、優(yōu)利”的五優(yōu)方針。“質(zhì)量上上，價格中上”指的是在質(zhì)量上要有過剩成本，即把產(chǎn)品做得更好些。這樣做雖然要多承擔(dān)一些成本，但能因此鑄就品牌和贏得長遠利益；在確保質(zhì)量的前提下，要保持價格穩(wěn)定，既不搞價格戰(zhàn)，又要適當(dāng)讓利實惠，維護客戶的長期利益。如何讓價格中上并能保持盈利呢?這就有賴于“五優(yōu)”策略，即用好的技術(shù)、好的質(zhì)量和好的服務(wù)贏得好的價格與好的利潤。只有好的價格與好的利潤才能支撐好的技術(shù)、好的質(zhì)量和好的服務(wù)。
上市公司要提高價值創(chuàng)造能力
作為上市公司最重要的是為股東創(chuàng)造價值，這里既包括要有良好的分紅，也包括要有良好的股價和市值。要讓股價上升，就必須加強市值管理。市值管理如何理解呢?從財務(wù)管理的角度看，企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是增加公司價值，包括內(nèi)在的經(jīng)濟效益與外在的公司市值。做大是營業(yè)收入、占有率的增長，做強是技術(shù)實力和競爭力的增加，做優(yōu)是利潤和價值增長，包括經(jīng)營管理團隊側(cè)重的內(nèi)在EVA的增長，以及股東關(guān)心的外在MVA(市場增加值)的增長。
相比之下，利潤和收入等內(nèi)部管理指標(biāo)只是當(dāng)期指標(biāo)，而市值則反映企業(yè)的當(dāng)期指標(biāo)、未來潛力、在市場中的公司價值，是更高一級的經(jīng)營目標(biāo)。從這個意義上講，市值應(yīng)成為上市公司效益的第一指標(biāo)。上市公司如何做好市值管理?我想有幾項工作比較重要：
第一，站在戰(zhàn)略的高度統(tǒng)籌市值管理。下一步，國企集團將進一步推動資產(chǎn)證券化，二級公司由非上市公司向上市公司轉(zhuǎn)變，可以采取分拆方式上市，也可把一些精良的有發(fā)展?jié)摿拓S厚效益的業(yè)務(wù)置入現(xiàn)有的上市公司。同時，效益目標(biāo)由重視收入、利潤向同時重視市值轉(zhuǎn)變，建立以市值為導(dǎo)向的管理機制，努力達到公司價值創(chuàng)造最大化、價值實現(xiàn)最優(yōu)化。
第二，用創(chuàng)新提升企業(yè)價值。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，企業(yè)市值是企業(yè)價值的體現(xiàn)，企業(yè)價值的核心就在于創(chuàng)新，因此可以認(rèn)為市值是創(chuàng)新的外在表現(xiàn)。中國建材以“成為世界一流的建材生產(chǎn)商，為股東創(chuàng)造最大回報”為戰(zhàn)略目標(biāo)，上市后快速轉(zhuǎn)動資本運營和聯(lián)合重組兩個輪子，深入實施管理整合，大膽開展創(chuàng)新實踐，實現(xiàn)企業(yè)價值的大幅提升。
第三，探索建立股權(quán)激勵制度。新國九條明確“完善上市公司股權(quán)激勵制度，允許上市公司按規(guī)定通過多種形式開展員工持股計劃”。這是國企改革中的重要命題，也是市值管理的一個重要方面。
第四，引入市值考核指標(biāo)。要在現(xiàn)有的業(yè)績考核基礎(chǔ)上引入市值考核指標(biāo)，先期引入相對市值考核，條件成熟時開展絕對與相對市值指標(biāo)的考核，以增強管理團隊的市值意識和回報股東意識。另外，還要完善公司治理水平，切實樹立股東利益最大化的思想意識，避免出現(xiàn)單純追求短時間內(nèi)市值最大化的為市值管理而市值管理的做法。
